Üniversitelerde Kalite ve Hesap Verebilirlik Açısından Stratejik Körlük Üzerine Bir Değerlendirme
URAP 2024–2025 dünya üniversite sıralaması verileri açıklandı. Sonuç mu? Türkiye’den
hiçbir üniversite ilk 500’e giremedi. Bu sonuç artık tekil bir veri olmaktan çıkmış; yapısal bir
sorunun sürekliliğine işaret eden stratejik bir gösterge haline gelmiştir. Sıralamaya dair
yapılan haberler; “Boğaziçi düşüşte”, “İlk 500’de Türkiye yok”, “Sıralamada sürpriz yok”
başlıklarıyla kamuoyuna sunulsa da, bu haberlerin alt metinleri esaslı bir dönüşümü
kaçınılmaz kılıyor: Üniversitelerimiz ölçülüyor ama gelişmiyor; raporlanıyor ama
öğrenemiyor.
Sayısal Performansın Ardındaki Sessizlik
URAP gibi sıralamalar, objektif veri temelli metriklerle üniversiteleri karşılaştırıyor: yayın
sayısı, atıf, doktora öğrenci oranı, uluslararası iş birlikleri… Ancak bizim yükseköğretim
sistemimizde bu veriler hâlâ “gösterge üretmek” için değil, “göstermek” için kullanılıyor.
Oysa göstergeler politikaya dönüştürülmedikçe, sürdürülebilir akademik gelişim mümkün
değildir. Üniversitelerimizin kalite yönetim sistemleri, hâlâ biçimsel çerçevelerde sıkışmış durumda. İç kontrol sistemleri; risk temelli değil, kontrol listesi temelli çalışıyor.
Hesap verebilirlik; paydaş odaklı değil, idari raporlamaya indirgenmiş bir uygulama olarak algılanıyor.
URAP Sıralamaları: Bir Sonuç Değil, Erken Uyarı Mekanizmasıdır
Bir üniversite sıralamaya giremediğinde yalnızca düşük performans göstermiş olmaz; aynı zamanda şunu da ortaya koymuş olur:
Kurumsal öğrenme, stratejik yönetişim ve kalite kültürü açısından ciddi zafiyetler yaşanıyor. Bu zafiyetlerin başlıca nedenleri şunlardır:
Stratejik plandan bağımsız yürüyen kalite süreçleri Yönetişimde performans değil, prosedür odaklılık
Veriye dayalı karar alma kültürünün yerleşmemesi
Kurumsal risk yönetimi eksikliği
Bu durum, sadece sıralamada geride kalmakla sonuçlanmaz; aynı zamanda ulusal düzeyde
bilimsel rekabet gücümüzün erozyona uğramasına da neden olur.
Eleştirel Ama Yapıcı: Ne Yapılmalı? Kurumsal İç Kontrol Sistemleri Etkinleştirilmeli
Üniversitelerde iç kontrol sistemleri, sadece mali uygulamalara değil, stratejik
hedeflerin izlenebilirliğine ve yönetişim kalitesine hizmet etmelidir. Risk odaklı süreç
analizi yaygınlaştırılmalı, iç denetim birimleri aktif rol oynamalıdır.
Performansa Dayalı Kalite Yönetimi Geliştirilmeli
Akademik birimler, sadece faaliyet yapmış olmak için değil, çıktıları ve etkiyi
izleyebilecek sistemlere göre yönetilmelidir. Kurumsal performans göstergeleri;
öğretim üyesi başına yayın, bütçe etkinliği, paydaş memnuniyeti gibi çok boyutlu
ölçütleri kapsamalıdır.
Hesap Verebilirlik Kültürü Kurumsallaşmalı
Her yıl kamuoyuna açık stratejik performans raporları yayınlanmalı, üniversiteler
kendi güçlü ve zayıf yönlerini bilimsel özeleştiriyle değerlendirmelidir. Bu süreçler,
şeffaflık kadar, öğrenme odaklılık da içermelidir.
Kalite Güvence Mekanizmaları Akademik Planlamaya Entegre Edilmeli
Kalite komisyonları, stratejik plan komisyonlarıyla bütünleşmeli; kalite birimleri, sadece belge düzenleyen yapılar değil, karar süreçlerine veri üreten analitik merkezler
haline gelmelidir.
Akademik Sıralamalar Kurumsal Gelişim Araçlarına Dönüştürülmeli
URAP ve benzeri sıralamalar, yalnızca "neredeyiz" sorusuna cevap vermemeli, aynı
zamanda nasıl daha iyi oluruz sorusu için birer stratejik planlama girdisi olarak değerlendirilmelidir. Bunun için üst yönetimlerin veriye dayalı refleksleri güçlendirilmelidir.
Sonuç Yerine: Sessizlikten Stratejiye
İlk 500'de yer alamamak, sadece üniversitelerin değil, bir sistemin kalite iklimine ayna
tutuyor. Ancak bu tabloyu değiştirmek mümkün. Bunun için teknik kapasiteye, kurumsal
hafızaya ve en önemlisi değişimi yönetecek bir vizyona ihtiyacımız var. Sıralamaların
peşinden değil, anlamının arkasından koşan bir akademik kültür inşa edebilirsek; o zaman
sadece listelerde değil, bilimde, eğitimde ve toplumsal katkıda da görünür olacağız.
Ve unutmayalım: Kurumsal saygınlık, sıralamaya değil; ilkeli yönetişime ve hesap
verebilirliğe bağlıdır.
